Hiệu ứng domino: Cách các nhà lãnh đạo làm Marketing trong bình thường mới

Xu hướng bán hàng thời đại mới tập trung nhiều hơn vào việc phân tích dữ liệu và áp dụng công nghệ vào trong tất cả các quy trình của hoạt động doanh nghiệp. Từ đó tối đa hóa và tái cấu trúc lại hoạt động bán hàng. Bài viết dưới đây sẽ chỉ ra cách mà các nhà lãnh đạo đang làm với các hoạt động marketing & sales của doanh nghiệp, dưới góc nhìn của các đối tác cấp cao của McKinsey tại các văn phòng New York, Stamford, Miami và Munich.

Bán hàng luôn là một hoạt động dựa trên “cảm nhận”, khi phải đáp ứng với những thay đổi trong tâm lý người tiêu dùng, sự biến động trong nhu cầu và yêu cầu mua hàng tại những thời điểm khác nhau. Với sự xuất hiện của nền tảng số, khách hàng dần chuyển sang tương tác với nhau qua các kênh online khiến việc tiếp cận với các cảm xúc, giác quan trở nên khó khăn hơn rất nhiều. Doanh nghiệp gặp nhiều áp lực trong việc tăng độ phủ thương hiệu trên nhiều kênh khác nhau, đồng thời quản lý mức độ tương tác trên đa nền tảng, từ mạng xã hội, website đến workshop, event online,...

Mọi điều trở nên tồi tệ hơn khi đại dịch xuất hiện và gây ảnh hưởng lên mọi mặt của nền kinh tế. Những biện pháp hạn chế trong khoảng thời gian giãn cách xã hội đã làm khuếch đại lên những thách thức mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, làm bộc lộ những điểm yếu trong các mô hình bán hàng hiện tại và những lỗ hổng trong khả năng sẵn sàng với những chiến lược số hóa. Đứng trên nhiều góc độ khác nhau có thể thấy, cuộc cách mạng dữ liệu trong bán hàng giờ đây hoàn toàn phù hợp với những gì đã xảy ra tại các bộ phận Marketing cách đây 3 đến 5 năm, khi họ buộc phải định hướng lại các chức năng của mình để hướng tới việc phân tích nhiều hơn. Việc sở hữu nhiều dữ liệu hơn từ các nguồn phi truyền thống như video call hoặc webinar sẽ giúp các doanh nghiệp hiểu được khách hàng đang cần tập trung vào điều gì, họ quan tâm đến gì và cách họ muốn tương tác với thương hiệu. Nó giống như một trò chơi đoán ý vậy.

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp bán hàng nào cũng chơi trò đoán ý mãi như thế. Một số doanh nghiệp đã đưa khoa học vào trong chiến lược bán hàng và khai thác dữ liệu theo những cách mang lại lợi tức đầu tư (ROI) ở mức hai con số. Các tổ chức này bắt đầu bằng việc tập trung hóa các hoạt động thương mại và tạo ra insights từ các nguồn dữ liệu bên trong và bên ngoài, bao gồm các phân tích từ website và email, thông tin từ các cuộc gọi và quảng cáo chiêu hàng ảo cũng như các phân tích khác.

Khi các insights được tối ưu hóa sẽ giúp các doanh nghiệp nhanh nhẹn hơn trong việc sắp xếp các nguồn lực và điều chỉnh mô hình hoạt động. Để củng cố thêm, các doanh nghiệp còn tích hợp quy trình tự động thông minh vào mô hình hoạt động mới. Các thước đo hiệu suất và đào tạo sau đó được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của công ty và yêu cầu của từng nhân viên bán hàng. Kết quả là hiệu ứng domino xảy ra, đó là việc một sự kiện kích hoạt một sự kiện khác xảy ra và tác động tạo ra được tích lũy qua từng sự kiện.

Hiện tại, chỉ có một số công ty có khả năng cung cấp quy trình bán hàng này trên quy mô lớn, chủ yếu là những công ty công nghệ hàng đầu. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là để thành thạo và khéo léo hơn trong phân tích dữ liệu, chúng ta cần có sự góp mặt của Người bản địa kỹ thuật số (digital natives: những người sinh ra và lớn lên trong thời đại số, khoảng những thập kỷ cuối của thế kỷ XX). Thay vào đó, các doanh nghiệp cần ưu tiên bốn bước sau đây có thể kích hoạt năng suất và hiệu suất bán hàng cao hơn trong bình thường tiếp theo.

1. Tập trung hóa các hoạt động thương mại và tạo ra insights hữu ích

Không ít các doanh nghiệp hiện nay đang phải đối mặt với thách thức trong việc hướng dẫn và phân bổ nhân viên đến các chi nhánh khác nhau trong một hoặc nhiều lãnh thổ rộng lớn. Điều này hạn chế khả năng của các đại diện độc lập bán hàng (Sale Representative) trong việc chia sẻ cách thức triển khai hay nhất, tiếp cận insights khách hàng có giá trị và xúc tiến các quy trình bán hàng có thể tạo ra những sự khác biệt có ý nghĩa.

Để tận dụng tối đa sự phong phú của dữ liệu và mang về những insights có giá trị, các nhà lãnh đạo bán hàng có tư duy hướng về phía trước đã nghĩ đến việc tập trung hóa hoạt động thương mại và tạo ra các “commercials hubs” để phân phối và nhắm mục tiêu insights tốt hơn, đồng thời thúc đẩy sự linh hoạt trong tổ chức.

Các commercial hubs phải hội tụ 3 yếu tố:

• Một nhân tài phù hợp với kinh nghiệm chuyên sâu về bán hàng, phân tích, khoa học dữ liệu và sản phẩm;
• Một mô hình hoạt động có khả năng tương tác liền mạch với các đại diện (bao gồm khả năng điều chỉnh những tương tác đó);
• Khả năng truy cập vào cơ sở dữ liệu và tài liệu phân tích được tối ưu hóa cho nhu cầu của hubs.

Loại hubs này có thể:

• Phát triển và mở rộng quy mô cung cấp insights và lượt bán hàng phù hợp cho các đại diện.
• Theo dõi và quản lý hiệu suất
• Cung cấp tài liệu đào tạo huấn luyện dựa trên những gì đang hoạt động
• Gia tăng hiệu quả công việc hằng ngày, hạn chế thời gian chết và thúc đẩy các đơn hàng

Ví dụ, một công ty phần mềm có gần 10 cơ sở bán hàng rải rác khắp Hoa Kỳ. Mỗi cơ sở đều có cách thu thập thông tin đầu vào của khách hàng và quản lý doanh số bán hàng riêng. Đặc điểm của từng tệp khách hàng cũng khác nhau và phân tán theo từng chi nhánh, có khách hàng là người mua của thương hiệu, cũng có khách hàng chỉ là khách của cơ sở. Sự phối hợp kém nhuần nhuyễn giữa các cơ sở bán hàng sẽ khiến tổng công ty gặp khó khăn trong việc điều chỉnh mức độ phù hợp, hạn chế chia sẻ dữ liệu và kiến thức, đồng nghĩa với việc các đại diện thiếu thông tin và hiểu biết kịp thời để cung cấp thông tin về phương pháp bán hàng của họ.

Để cải thiện hiệu quả bán hàng thông minh, các doanh nghiệp cần phải tập trung hóa hoạt động thương mại và sử dụng nó để tạo và tăng độ phủ cho các insights sâu sắc hơn.

Giải pháp công ty đã làm là bổ nhiệm một giám đốc điều hành cấp cao để điều hành mọi hoạt động và thu hút nhân tài trong cả 2 lĩnh vực là bán hàng và kỹ thuật (bao gồm các kỹ sư và nhà khoa học dữ liệu). Nhóm này tập trung vào việc chuẩn hóa và phân tích dữ liệu, đồng thời nắm bắt hệ thống hơn các tương tác online và offline giữa đại diện và khách hàng. Họ cũng thu hút nhân tài bên ngoài có chuyên môn về phân tích để thiết kế các thuật toán có khả năng hiển thị hiệu suất làm việc của nhân viên và insights của khách hàng.

Việc tập trung hóa các commercial hubs mang lại năng suất cao hơn 5% và góp phần tăng đơn đặt hàng ngay trong năm đầu tiên. Ngày nay, hubs trở thành trung tâm của bộ máy bán hàng và cung cấp insights của công ty, chịu trách nhiệm về các chương trình xây dựng năng lực, hiệu suất, kế hoạch khuyến khích, và các hoạt động bán hàng hỗ trợ chi nhánh, cơ sở

2. Kích hoạt một mô hình tiếp cận thị trường nhanh (align go-to-market model)

Với các insights có được từ hoạt động commercial hubs phía trên, các nhà lãnh đạo có thể tận dụng công nghệ tiên tiến để sắp xếp các cơ hội bán hàng phù hợp hơn cho các đại diện, thu hút đúng người vào đúng giai đoạn của thỏa thuận; đồng thời tập hợp nên các nhóm với các kỹ năng cần thiết để đổi mới và thiết kế sản phẩm mà khách hàng muốn và cung cấp insights giúp chốt đơn.

Ví dụ: thay vì chỉ định các đại diện thị trường (field reps) đảm nhận các giao dịch lớn hơn, và các salesman bên trong lo các giao dịch nhỏ hơn, một công ty viễn thông toàn cầu giờ đây cho phép các loại giao dịch được tự xác định cách tiếp cận thị trường, bán cho ai và khi nào. Các giao dịch đơn giản được xử lý bởi các kênh bán hàng nội bộ hoặc online, và các đại diện thị trường thì đảm nhận các giao dịch phức tạp hơn (được triển khai sau giai đoạn nuôi dưỡng leads bởi đội ngũ salesman bên trong).

Tuy nhiên, dữ liệu đã chỉ ra rằng doanh số bán hàng nội bộ có thể theo dõi từ xa mà vẫn duy trì hiệu quả bằng cách đưa các chuyên gia từ một bộ phận vào commercial hubs để hướng dẫn. Việc thương lượng cuối cùng và kết thúc sau đó sẽ do đại diện thị trường quản lý. Phương pháp tiếp cận thị trường mới này giúp tối đa hóa thời gian làm Marketing, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và giảm chi phí.

Phân tích tốt hơn cũng có thể giúp các doanh nghiệp tạo ra một mô hình hoạt động linh hoạt và nhanh nhẹn hơn. Áp dụng phần mềm phân tích để xác định những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng muốn mua nhất. Sau đó, sử dụng thông tin đó để thành lập các “nhóm săn tìm” được tạo nên từ các chuyên gia phù hợp nhất trong khắp các commercial hubs. Các nhóm săn tìm này có nhiệm vụ đánh giá các giao dịch tiềm năng, thiết kế các giải pháp, phát triển quảng cáo bán hàng tốt nhất cho từng khách hàng và thu thập kiến thức chuyên môn phù hợp cho các cuộc họp bán hàng quan trọng nhất.

Kinh nghiệm cho thấy, các doanh nghiệp áp dụng phương pháp tiếp cận thị trường theo hướng dữ liệu, linh hoạt hơn này có thể cải thiện tỷ lệ chuyển đổi và giảm chi phí phục vụ từ 5-15%.

3. Thiết kế quy trình bán hàng tự động, thông minh hơn

Với một commercial hubs tập trung hóa giúp khai thác insights và một mô hình hoạt động linh hoạt giúp xác định lại cách bán hàng, các doanh nghiệp có thể kích hoạt mức giá trị tiếp theo bằng cách thiết kế lại các quy trình bán hàng cốt lõi theo cách “thông minh hơn”.

Ví dụ, ở một công ty bình thường, các đại diện bán hàng (sale reps) chỉ dành ra khoảng 16% thời gian trong ngày để gặp gỡ khách hàng (online & offline). Ngược lại, ở các công ty bán hàng tốt nhất thì thời gian này lên đến 40-50% thời gian trong ngày. Sự khác biệt ở đây là gì? Các tổ chức hàng đầu đã thiết kế lại quy trình bán hàng và triển khai tự động hóa theo cách chỉn chu nhất có thể. Nghiên cứu của McKinsey cho thấy, họ đã tự động hóa tới 30% hoạt động bán hàng.

Tự động hóa có thể được áp dụng trong các quy trình bán hàng như thế nào? Ví dụ, các công cụ Analytics giúp phân tích xem khách hàng tiềm năng nào có khả năng chuyển đổi cao nhất. Hay, chatbots liên hệ với khách hàng qua văn bản hoặc email, sử dụng trí thông minh nhân tạo để hiểu những gì mà người dùng nói và đánh giá tiềm năng chuyển đổi. Giải pháp này giúp cho các đại diện bán hàng lọc dữ liệu thành công và chỉ liên hệ với những khách hàng tiềm năng có lãi suất mua hàng rõ ràng, tiết kiệm thời gian, giảm chi phí và cải thiện tỷ lệ chuyển đổi.

Những doanh nghiệp sớm áp dụng tự động hóa bán hàng sẽ luôn đạt được mức độ hài lòng của khách hàng cao, doanh số bán hàng theo đó cũng tăng từ 10 đến 15%. 

4. Trao quyền và hỗ trợ các nhân viên bán hàng mới

Trong nhiều tổ chức, xây dựng năng lực và đào tạo bán hàng là giống nhau. Tất cả các yếu tố trên, từ việc thành lập commercial hubs, thiết lập quy trình thông minh và cấu trúc tiếp cận thị trường, đều có thể giúp các đại diện bán hàng cải thiện đáng kể cả hiệu suất và sự hài lòng trong công việc, miễn là họ hiểu đâu là cách thích nghi tốt nhất với mô hình hoạt động mới và tận dụng những insights đang có. Về phía doanh nghiệp, các tổ chức không chỉ đầu tư vào kiến thức giảng dạy mà còn phải suy nghĩ làm sao để truyền đạt kiến thức đó, thông qua việc xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp.

Lấy ví dụ trong công ty phần mềm trước đó. Họ gặp khó khăn khi tỷ lệ nhân viên bán hàng nghỉ việc cao, đặc biệt là các nhân viên trẻ ít kinh nghiệm. Sau khi thành lập các commercial hubs để kiểm tra chặt chẽ dữ liệu hiệu suất và tỷ lệ giữ chân, họ phát hiện ra nguyên nhân đứng sau vấn đề này. Cụ thể thời điểm các nhân viên mới nắm rõ công việc và muốn tìm kiếm các thử thách mới khác với những nhân viên lâu năm.

Ví dụ, 4 tháng đầu làm việc là khoảng thời gian “cao hứng” nhất của các nhân viên bán hàng trẻ. Chính vì thế, nếu can thiệp sớm hơn với các chương trình đào tạo mới, các nhà lãnh đạo có thể thay đổi quỹ đạo hiệu suất của họ, mài giũa các kỹ năng giúp họ làm việc năng suất hơn. Từ đó khiến họ cảm thấy thành công hơn. Những thay đổi này đã cải thiện hiệu suất đáng kể và tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng.

Việc sử dụng các công cụ phân tích để hiểu hơn về hiệu suất làm việc của nhân viên là đặc biệt quan trọng, nhất là trong giai đoạn thay đổi và chuyển dịch số hóa hiện nay. Đối với Marketing & Sale nói chung, việc chuyển sang mô hình bán hàng ảo hóa đã làm tăng tầm quan trọng của chiến lược quản lý và đào tạo chu đáo, kịp thời và phù hợp.

Đào tạo cũng là một trong những chiến lược giúp thay đổi tư duy và hành vi của nhân viên. Các chủ đề đào tạo sales như “Một ngày làm việc của một salesman” cũng nên được thiết kế theo xu hướng sáng tạo hơn, như một chương trình nhập vai cho phép nhân viên thử nghiệm phương pháp bán hàng đa kênh trong các tình huống khách hàng khác nhau. Từ đó, họ sẽ biết triển khai bán hàng trên kênh nào, ở giai đoạn nào, phù hợp với kinh nghiệm bản thân để đạt được thỏa thuận giao dịch có lợi nhất. Nghiên cứu cho thấy, các công cụ đào tạo và hỗ trợ đã thúc đẩy doanh thu hàng quý tăng 7%.

Các câu hỏi chính để bắt đầu chiến lược

Những câu hỏi sau đây có thể giúp các nhà lãnh đạo bắt đầu những cuộc thảo luận liên quan đến kinh doanh, kỹ thuật để định hình tầm nhìn và kết quả tổng thể:

• Commercial hubs của doanh nghiệp được trao quyền như thế nào và có thể cung cấp những insights quan trọng về bán hàng không? Các commercial hubs hiệu quả nhất sẽ có tính thẩm quyền và ảnh hưởng của cơ chế hình thành chiến lược và tái cấu trúc lại quy trình kiến thức cốt lõi. Thành công đòi hỏi nhà lãnh đạo phải cam kết và khảo sát nhân viên liên tục để xác định những công cụ, quy trình và phân tích nào có thể cung cấp insights theo cách hữu ích nhất.
• Bạn nên ưu tiên đầu tư vào công nghệ nào? Việc kiểm kê kho dữ liệu, công cụ và hệ thống hiện có trong toàn tổ chức thường có thể tiết lộ những thông tin giá trị cũng như những lỗ hổng nghiêm trọng ẩn dưới dạng dữ liệu khách hàng và doanh nghiệp. Những hiểu biết sâu sắc đó có thể giúp các nhà lãnh đạo xác định nên ưu tiên cho marketing hay tuyển dụng.
• Việc phân bổ nguồn lực phù hợp với cơ hội hấp dẫn từ khách hàng nên được diễn ra như thế nào để vừa đảm bảo sự hợp lý cũng như tốc độ nhanh chóng? Các nhà lãnh đạo cần có sẵn dữ liệu để phân tích và hiểu hơn những thay đổi về nhu cầu và để điều chỉnh mô hình hoạt động Phân tích hành vi và phân khúc có thể làm sáng tỏ những thay đổi trong thói quen mua hàng của khách hàng, giúp người bán điều chỉnh chiến lược thương mại và phương pháp tiếp cận thị trường.
• Chân dung của người bán hàng trong tương lai sẽ như thế nào? Khi các tổ chức bán hàng chuyển sang mô hình kỹ thuật số với các commercial hubs tập trung hóa, quy trình thông minh hơn và cấu trúc “không ranh giới”, họ cần những người trẻ tài năng làm việc cho mình. Ngoài ra, đầu tư thời gian vào việc dự đoán các xu hướng chính có khả năng xảy ra sau đại dịch có thể giúp các tổ chức bán hàng thích ứng nhanh hơn.

Kết

Muốn thành công trong bình thường mới tiếp theo đòi hỏi các doanh nghiệp cần phân tích chính xác các tương tác ảo hiện nay, thu thập insights trong thời gian thực, nắm lấy các kênh kỹ thuật số và đào tạo các sales representative. Bằng cách tập trung vào việc xây dựng và mở rộng các chiến lược trên, các nhà lãnh đạo có thể kích hoạt hiệu ứng domino mà họ cần để thúc đẩy mức tăng trưởng và hiệu suất trong bình thường mới tiếp theo.

Tô Linh - MarketingAI

Theo McKinsey

Có thể bạn quan tâm:

• Nghệ thuật lôi kéo khán giả của các đài truyền hình Châu Á nhờ vào Facebook Watch
• Leadership là gì? 6 kỹ năng cần có để trở thành một nhà lãnh đạo tài ba