Quyết giữ thương hiệu Việt, nước rửa chén Mỹ Hảo nỗ lực vực dậy trước sự xâm nhập của các ông lớn

Một sản phẩm từng có mặt trong mọi căn bếp Việt

Nước rửa chén Mỹ Hảo lần đầu tiên có mặt tại thị trường Việt Nam vào đầu những năm 1990. Thời điểm này, mặt hàng nước rửa chén vẫn còn khá mới bởi điều kiện sản xuất của các doanh nghiệp trong nước còn hạn chế. Chỉ các gia đình khá giả mới có đủ kinh tế để sử dụng các loại nước rửa chén nhập ngoại với mức giá rất cao.

Vì vậy, khi nước rửa chén Mỹ Hảo được tung ra thị trường giá chỉ hơn 2.000 đồng cho 600ml đã mở ra cơ hội cho đông đảo người dân Việt nam thời bấy giờ có thể tiếp cận tới mặt hàng này. Với chất lượng tốt và mức giá rất phải chăng, phù hợp với thu nhập của người dân, Mỹ Hảo nhanh chóng phủ sóng khắp mọi miền. Hình ảnh chai nước rửa chén màu vàng xanh quen thuộc đã trở nên quen thuộc trong mỗi gia đình Việt vào những năm 90. Mỹ Hảo tại thời điểm này gần như không có đối thủ và giữ vị thế độc quyền thị trường với hơn 80% thị phần nước rửa chén Việt Nam.

Mỹ Hảo - Thương hiệu nước rửa chén vang bóng một thời

Quyết tâm giữ vững thương hiệu Việt trong suốt 4 thập kỷ

1. Kiên quyết từ chối lời chào bán hấp dẫn từ Unilever

Nhận thấy những tiềm năng của Mỹ Hảo ngay từ khi mới bước chân vào thị trường Việt Nam cuối những năm 90, các tập đoàn quốc tế đã nhắm tới việc mua lại thương hiệu này. Trong đó, ông lớn Unilever đã nhiều lần ngỏ lời mua lại Mỹ Hảo với mức giá lần đầu lên tới 10 triệu USD vào khoảng năm 1995. Khi đó, nhà sáng lập Mỹ Hảo - ông Lương Vạn Vinh đã từ chối lời đề nghị hấp dẫn và quyết tâm giữ lại thương hiệu Việt.

Không dừng lại ở đó, Unilever tiếp tục đề nghị mua lại Mỹ Hảo lần 2 với mức giá tăng lên gấp 3 lần - 30 triệu USD vào năm 2009. Trong giai đoạn này, rất nhiều thương vụ mua bán doanh nghiệp đã diễn ra, các thương hiệu Việt đã rơi vào tay của các tập đoàn quốc tế như: Tribeco, Bibica, Bột giặt Viso, Kem đánh răng P/S,... Tuy nhiên, Mỹ Hảo vẫn kiên quyết không bán lại thương hiệu và cũng không đồng ý nhận gia công cho bất cứ doanh nghiệp quốc tế nào.

2. Cái giá phải trả cho quyết định đầy mạo hiểm của Mỹ Hảo

Sau khi thâu tóm Mỹ Hảo không thành công lần đầu tiên, Unilever đã quyết tung ra Sunlight - thương hiệu nước rửa chén đối đầu trực diện với Mỹ Hảo. Mặc dù gặp phải khó khăn trong giai đoạn đầu ra nhập thị trường do mức giá cao gấp đôi Mỹ Hảo, nhưng ngay sau đó Sunlight đã nhanh chóng chinh phục thị trường với thông điệp ấn tượng "vitamin E bảo vệ da tay".

Từ một thương hiệu với 80% thị phần, Mỹ Hảo bị đẩy xuống vị trí số 2, thị phần sụt giảm nghiêm trọng chỉ còn 40% và tiếp tục đi xuống. Mỹ Hảo trở nên yếu thế rõ rệt khi dịch vụ chăm sóc khách hàng chẳng thể cạnh tranh với các tập đoàn quốc tế và không có chính sách để giữ chân kênh phân phối. Từ đó, doanh số của Mỹ Hảo tụt dốc không phanh, từ 30 - 35 tỉ đồng xuống còn 20 tỷ đồng vào những năm 2007 - 2008. Đây cũng là thời điểm Unilever tiếp tục đưa ra lời chào bán lần 2 với mức giá 30 triệu USD, một con số khá hấp dẫn trong thời điểm khó khăn của Mỹ Hảo. Tuy nhiên, thương hiệu vẫn kiên quyết không bán mình.

Điều gì khiến Mỹ Hảo kiên quyết không bán mình?

Bất chấp áp lực cạnh tranh rất lớn, Mỹ Hảo vẫn giữ nguyên lập trường, kiên quyết không bán lại cho các doanh nghiệp quốc tế bởi những lý do đặc biệt sau:

#1 Bảo vệ một thương hiệu của người Việt trên thị trường Việt Nam

Ông chủ của Mỹ Hảo đã từng chia sẻ rằng việc bán lại công ty sẽ khiến cho thương hiệu "chết" đi một cách nhanh chóng. Trên thực tế, các thương vụ mua bán đã được diễn ra rất nhiều trong giai đoạn đầu thế kỷ 21, tuy nhiên rất ít thương hiệu có thể giữ được màu sắc đặc trưng của thương hiệu Việt vốn có khi bị chi phối bởi các doanh nghiệp quốc tế.

Vì vậy, lãnh đạo Mỹ Hảo vẫn mong muốn giữ lại niềm tự hào về một doanh nghiệp được hình thành và phát triển bởi người Việt, một doanh nghiệp đầu tiên đặt nền móng cho thị trường hóa mỹ phẩm Việt Nam.

#2 Mong muốn cung cấp sản phẩm giá rẻ cho nhiều người dân nghèo

Nước rửa chén là là một sản phẩm không thể thiếu trong mỗi gia đình với nhu cầu sử dụng hằng ngày. Tuy vậy, Ông Lương Vạn Vinh đã nhanh chóng nhận thấy những nguy cơ về việc tăng giá sản phẩm này khi doanh nghiệp quốc tế thống trị thị trường Việt Nam.

Ông chia sẻ rằng: "Nếu còn Mỹ Hảo bán trên thị trường, người Việt có thể mua được chai nước rửa chén 10.000 - 15.000 đồng". Khi Mỹ Hảo vào tay của các doanh nghiệp nước ngoài, sẽ không còn sản phẩm nội địa để cân đối thị trường với các doanh nghiệp nước ngoài. Khi đó, các tập đoàn này sẽ có cơ hội kiểm soát thị trường và đẩy mức giá lên rất cao bởi người tiêu dùng không còn nhiều lựa chọn. Vì vậy, sự tồn tại của một thương hiệu nội địa như Mỹ Hảo sẽ là một yếu tố quan trọng để đảm bảo người dân Việt Nam, đặc biệt là người lao động, gia đình khó khăn có cơ hội được sử dụng nước rửa chén với mức giá hợp lý.

#3 Không lọt vào bẫy gia công của các doanh nghiệp quốc tế

Mỹ Hảo không bán thương hiệu nhưng cũng kiên quyết không gia công dù đây là một lĩnh vực rất tiềm năng. Bởi ông Lương Vạn Vinh cho rằng đây có thể là cái bẫy "gia công" của các tập đoàn quốc tế.

Ông Vinh chia sẻ rằng các đơn vị quốc tế đã quay sang hỏi gia công khi không thể thương lượng mua lại thương hiệu. Khi đó nhiều doanh nghiệp đồng ý gia công bởi vừa được trả công cao mà vừa duy trì được hoạt động của nhà máy, lại có ngay lợi nhuận. Tuy nhiên, theo ông Vinh đây có thể là một kịch bản để "bẫy" các doanh nghiệp nội địa bỏ bê việc sản xuất và phát triển kinh doanh hàng hóa riêng, dốc hết lực làm gia công. Và khi các thương hiệu quốc tế tuyên bố ngừng hợp đồng thì những thương hiệu này cũng đã quá muộn để quay lại bán sản phẩm tự sản xuất.

Chiến lược đi tìm thị trường ngách để bảo vệ thị phần trước sự bành trướng của những tập đoàn lớn

Với quyết định không bán mình, Mỹ Hảo phải đối mặt với rất nhiều rủi ro khi cạnh tranh cùng các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cực lớn. Tuy nhiên, Mỹ Hảo vẫn thành công vực dậy mạnh mẽ sau gần 2 thập kỷ bị đè nén bởi hàng loạt thương hiệu quốc tế.

Tình hình kinh doanh của Mỹ Hảo có tín hiệu phục hồi dần từ giai đoạn 2012 - 2016 (Theo Cafef)

Để làm được điều đó phải kể đến những chiến lược bảo vệ thị phần rất khôn khéo của Mỹ Hảo trong những năm trở lại đây:

1. Xây dựng lại hệ thống phân phối

Một trong những lý do khiến cho Mỹ Hảo mất thị phần là do sự yếu kém trong việc giữ chân các nhà phân phối. Vào thời điểm thống lĩnh thị trường, Mỹ Hảo chỉ cần đưa hàng tới các đại lý mà không cần quan tâm tới khâu phân phối nhỏ lẻ hay các chiến lược để giữ chân đại lý. Vì vậy, khi doanh nghiệp quốc tế gia nhập với những mức chiết khấu hấp dẫn, các kênh phân phối đã ngay lập tức quay lưng với Mỹ Hảo.

Vì vậy, việc xây dựng lại hệ thống kênh phân phối là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà Mỹ Hảo cần thực hiện để bảo vệ thị phần. Vì vậy, đích thân ông chủ Mỹ Hảo đã đến từng tỉnh thành khắp cả nước, bắt đầu cung cấp các chính sách chiết khấu hấp dẫn, nỗ lực đưa hàng sâu hơn vào cửa hàng kinh doanh nhỏ lẻ - đối tác quan trọng mà thương hiệu từng bỏ qua.

2. Chiến lược đánh chiếm thị trường ngách

Tuy nhiên, điểm đặc biệt nhất của chiến lược tái cấu trúc hệ thống phân phối của Mỹ Hảo chính là cách định vị lại phân khúc thị trường. Trong giai đoạn này, nếu Mỹ Hảo đối đầu trực tiếp với các thương hiệu quốc tế có tiềm lực rất lớn sẽ không khác gì việc "lấy trứng chọi đá". Vì vậy, doanh nghiệp này đã lựa chọn đối tượng khách hàng chính sẽ nằm ở khu vực nông thôn với tầng lớp thu nhập thấp, những người khó có thể mua được các sản phẩm từ thương hiệu quốc tế bởi giá thành cao.

Với định vị này, thương hiệu đã mở rộng cách thức tiếp cận & phân phối linh động hơn, không chỉ dừng lại ở các điểm bán lẻ. Các phiên chợ hàng Việt, chuyến bán hàng lưu động,... bắt đầu xuất hiện trong hoạt động phân phối và tiếp thị của Mỹ Hảo. Từ đó, doanh số và mức độ nhận diện của thương hiệu dần có sự khôi phục. Đội quân phân phối của Mỹ Hảo đã lên tới khoảng 500 người trong tổng số 800 nhân viên của công ty, thành công xây dựng hệ thống khoảng 150.000-160.000 điểm bán trên cả nước.

Mỹ Hảo lựa chọn phân phối mạnh về các khu vực nông thôn

3. Tập trung vào chiến lược giá

Trước một đối thủ có quá nhiều thế mạnh về vốn đầu tư, công nghệ sản xuất cho đến năng lực tiếp thị, Mỹ Hảo quyết định lựa chọn giá cả là yếu tố để cạnh tranh trên thị trường. Nếu đối đầu trực diện trên mặt trận truyền thông rõ ràng Mỹ Hảo không thể cạnh tranh với những doanh nghiệp đa quốc gia có nguồn ngân sách marketing khổng lồ. Doanh nghiệp cũng chưa đủ năng lực công nghệ để tối ưu quá trình sản xuất hay tạo nên sản phẩm đột phá.

Thay vào đó Mỹ Hảo đã lựa chọn cắt giảm tối đa các chi phí truyền thông, quảng cáo, bao bì và chấp nhận một mức lợi nhuận biên mỏng. Từ đó giá thành sản phẩm được tối ưu và mang lại mức giá bán có tính cạnh tranh trên thị trường, thấp hơn các doanh nghiệp đa quốc gia khoảng 20%. Tuy nhiên, mức giá của Mỹ Hảo không hẳn là thấp nhất thị trường. Nhưng lợi thế của thương hiệu này là sự cân bằng giữa giá & chất lượng, để đưa ra sản phẩm tốt với mức giá phù hợp dành cho người lao động. Ngoài ra, công ty cũng áp dụng chính sách đặc biệt "một giá" tại mỗi vùng miền, mặc cho mức phí vận chuyển có sự khác biệt. Ông chủ của Mỹ Hảo đã giải thích về việc sử dụng nguyên tắc là do nếu không bán đồng giá các nhà phân phối sẽ có hiện tượng bán qua bán lại giữa các vùng miền.

4. Mở rộng thị trường sang nước ngoài

Sau khi đã lấy lại sự ổn định nhất định tại thị trường Việt Nam, Mỹ Hào bắt đầu lấn sân sang thị trường quốc tế. Hiện nay, Mỹ Hào đã xuất khẩu các sản phẩm ra khoảng 10 thị trường quốc tế tập trung chủ yếu ở Châu Á như Triều Tiên, Mông Cổ, Campuchia,... Trong đó, Campuchia được xem là một trong những thị trường thành công nhất của Mỹ Hảo. Hiện nay, doanh nghiệp này đã chiếm khoảng 20 - 30% thị phần nước rửa chén tại đất nước này, mặc dù Campuchia từng là một quốc gia rất ưa chuộng nước rửa chén Thái Lan trước đó. Để chinh phục thị trường này, Mỹ Hảo đã tận dụng tối đa sự thuận lợi về khoảng cách địa lý cũng như sử dụng người bản địa để có thể phân phối và tiếp cận khách hàng.

5. Phát triển danh mục sản phẩm

Mỹ Hảo đã tập trung đầu tư để nâng cao dây chuyền sản xuất và đa dạng hóa các loại hình sản phẩm như xà bông, sữa tắm, nước hoa, dầu gội, nước xả vải, lau sàn,... Các sản phẩm cũng được thực hiện với đa dạng mùi hương, chất liệu nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng hiện nay.

Lời kết

Như vậy, sau hai thập kỷ nỗ lực, có thể thấy việc kiên quyết không bán doanh nghiệp của ông chủ Mỹ Hảo có lẽ là đúng đắn cho đến thời điểm hiện tại. Từng mất đi vị thế số 1, do sự chủ quan trong quá trình quản trị kênh phân phối và tiếp thị, Mỹ Hảo đã phần nào vực dậy và lấy lại vị thế nhất định. Chiến lược bảo vệ thị phần của Mỹ Hảo, cũng đã cho thấy được tầm quan trọng của việc tập trung vào một thị trường ngách, phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp.

Ngoài ra, câu chuyện của Mỹ Hảo cũng là một bài học đắt giá về việc quản trị kênh phân phối. Từ đó có thể thấy được tầm quan trọng của các các đại lý, nhà bán lẻ, trong việc bảo vệ và phát triển thị phần của doanh nghiệp.